Wo anfangen: Das Reifegradmodell für Markenmanagement

Ich gehe davon aus, dass die meisten zentralen Marketingverantwortlichen benennen können, was daran falsch ist. Markenkonsistenz in ihrem Netzwerk. Weitaus weniger können sagen, welcher Teil zuerst angegangen werden sollte. 

In Gesprächen mit Marken- und Marketingverantwortlichen von Franchise-, Händler-, Filial- und Managed-Netzwerken hörte ich immer wieder dieselben Antworten. Anfangs hielt ich sie für unterschiedliche Erklärungen, je nach Branche, Netzwerkgröße oder Unabhängigkeit der Standorte. Doch dann grub ich genauer nach und erkannte, dass die scheinbar fünf separaten Probleme in Wirklichkeit ein und dasselbe Problem an fünf verschiedenen Stellen darstellen.

Ich folgte meinem Instinkt und prüfte die Daten, um meine Beobachtungen präzise zu bewerten. Wir werteten die Gespräche mit verteilten Netzwerken aus einem ganzen Jahr aus und klassifizierten jedes einzelne anhand dieser fünf Kriterien. Das Ergebnis war tatsächlich einseitiger als erwartet.

Hier entstand das Reifegradmodell für Markenmanagement, und es kann hilfreich sein, wenn Sie entscheiden müssen, wo Sie mit der Bewältigung Ihrer Herausforderung der Markenkonsistenz beginnen sollen.

Was ist das Reifegradmodell für Markenmanagement?

Das Reifegradmodell für Markenmanagement beschreibt fünf Phasen, in denen die Markenkonsistenz in einem verteilten Netzwerk zusammenbricht. Die Phasen laufen nacheinander ab, und jede wird erst sichtbar, wenn die vorhergehende abgeschlossen ist.

Ein Netzwerk kann erst dann ein Problem mit der Flexibilität von Vorlagen haben, wenn es über Vorlagen verfügt, und erst dann einen Genehmigungsengpass, wenn die Vorlagen so gut sind, dass die Websites sie nutzen möchten. Die meisten Netzwerke erkennen alle fünf Aspekte und gehen davon aus, dass sie mehrere gleichzeitig bearbeiten. Wir haben dies unten visualisiert:

Die praktische Konsequenz ist, dass Aufwand in einer späteren Phase, während eine frühere Phase noch ungelöst ist, nahezu wirkungslos bleibt. Ein Netzwerk, das in Phase eins in ausgefeilte Genehmigungsprozesse investiert, hat einen schnellen Prozess für Inhalte geschaffen, die ursprünglich niemand zentral erstellt hat.

Dies geschieht häufiger als nötig und ist selten auf ein Fehlurteil zurückzuführen. Die späteren Phasen sind für die Entscheidungsträger einfach besser sichtbar – eine Verzögerung bei der Genehmigung führt zu Beschwerde-E-Mails, die die Zentrale erreichen, während eine Website, die das Markenportal nie eingeführt hat, unbeachtet bleibt.

In der ersten Phase befinden sich die meisten Netzwerke tatsächlich

84 % der verteilten Netzwerke, mit denen wir im vergangenen Jahr gesprochen haben, befanden sich zu Beginn des Gesprächs in Phase eins (Quelle: Papirfly Analyse der Neugeschäftsentwicklung, 2025–2026). Etwa ein Zehntel befand sich in Phase zwei oder drei. Eine kleine Minderheit befand sich in Phase fünf.

Fast keine befand sich in Phase vier. Verzögerungen bei der Genehmigung gehören zu den am häufigsten geäußerten Beschwerden von Marken in dieser Kategorie, und sie waren praktisch nie der eigentliche Grund, warum ein Netzwerk zu dem Zeitpunkt, als es zu uns kam, nicht erfolgreich war.

Phase eins ist auch die Phase, in der sich Netzwerke am wenigsten wahrscheinlich selbst verorten. Sie beschreiben sich selbst als an Lokalisierung oder Genehmigungsgeschwindigkeit arbeitend, aber bei genauerer Betrachtung haben sie noch keinen festen Platz, an dem die Marke verortet ist.

Phase eins kann zwei Formen annehmen. Entweder existiert gar keine zentrale Anlaufstelle, oder es wurde zwar etwas gestartet, aber es hat nie richtig angefangen – was letztendlich zum gleichen Ergebnis führt und schwerer zu akzeptieren ist. Baustellenleiter und ihre Teams wissen nicht genau, was ihnen zur Verfügung steht, und arbeiten daher ohne diese Ressourcen weiter.

Drew Croeses, Account Manager bei PapirflyEr spricht mit diesen Netzwerken zu dem Zeitpunkt, an dem sie mit der Lösungssuche beginnen, und arbeitet auch nach dem Start der Plattform weiterhin mit ihnen zusammen. In einem kürzlich abgehaltenen Webinar fragte ich ihn, welche Beobachtungen aus der Praxis vor der Einrichtung einer zentralen Anlaufstelle gemacht werden.

In dieser Phase ist ein zentraler Ort erforderlich, an dem die Marke erklärt und nicht nur gespeichert wird. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen einem vorgegebenen Speicherort und der Plattform bzw. dem Ordner, den die Verantwortlichen öffnen. Dies hängt vom Kontext ab – wozu ein Asset dient, wann es verwendet wird und welche Gründe für die Regeln des Speicherorts gelten.

Der deutlichste Test ist das, was ein neuer Site-Manager in seiner ersten Woche erlebt. Ein Link zu einem freigegebenen Ordner vermittelt ihm, dass die Marke aus Papierkram besteht. Eine Plattform, die seine Fragen beantwortet, zeigt ihm hingegen, dass er Teil davon ist – und genau dieser Unterschied entscheidet darüber, ob er wiederkommt.

Hier kommen Organisationen mit einer ausgereiften Digital-Asset-Management (DAM) Systeme werden am häufigsten überrascht. Assets werden katalogisiert, Rechte verwaltet, Metadaten sind sauber – und daraus wird geschlossen, dass Phase eins abgeschlossen ist.

Das ist in der Regel nicht der Fall. Ein DAM-System ist für Anwender konzipiert, die bereits wissen, was sie suchen. Dies trifft eher auf das zentrale Team und seine Agenturen zu als auf einen Site-Manager in seiner ersten Arbeitswoche. Der Zugriff auf Assets endet häufig weit vor dem Netzwerkrand, und selbst wenn dies nicht der Fall ist, sagt eine Asset-Bibliothek nichts über die darin enthaltene Marke aus.

Organisiert zu sein ist nicht dasselbe wie verstanden zu sein. Ein Netzwerk kann zwar alle Dateien am richtigen Ort haben, korrekt getaggt und versionskontrolliert sein, aber es kann trotzdem kein Ziel geben, an dem die einzelnen Standorte erfahren können, wofür die Marke steht, welche Kampagne für sie gilt oder warum eine Regel existiert.

Ein Kreativdirektor einer Konsumgütermarke, der bereits ein DAM-System leitet, hat es deutlicher formuliert, als ich es könnte:

Entwicklung von Markenrichtlinien Es war eine umfangreiche Arbeit gewesen. Sie hatten sie in ein PDF umgewandelt, und dann öffnete es niemand – was ihn ratlos zurückließ, was der Sinn dahinter gewesen war. Seine eigene Tätigkeit beschrieb er als den Versuch, in einem dynamischen und sich ständig verändernden Umfeld als Markenwächter zu fungieren.

Dies zeigt sich immer wieder. Fast jedes zehnte Netzwerk, das die erste Phase erreicht, betreibt bereits ein etabliertes Enterprise-DAM-System, in dem Assets verwaltet und Markenrichtlinien als PDF gespeichert sind (Quelle: Papirfly Analyse der Neugeschäftsentwicklung, 2025–2026). Das DAM hatte ein reales Problem gelöst.

Was wird in den Phasen zwei bis fünf benötigt?

In Phase zwei existiert zwar eine zentrale Anlaufstelle, die Richtlinien für die Erstellung von Kampagneninhalten wurden jedoch für das gesamte Netzwerk verfasst und beziehen sich nicht auf einen bestimmten Markt. Ein Marketingleiter eines Gesundheitskonzerns mit mehreren Standorten beschrieb die Situation wie folgt:

Ein Kollege, der ebenfalls an dem Gespräch teilnahm, fügte hinzu, dass die Standorte bei allem, was mit Kampagnen zu tun hat, dazu neigen, sehr kreativ zu werden. Was sie wollten, war keine strengere Kontrolle – es ging ihnen um Freiheit für die Standorte innerhalb eines von der Zentrale vorgegebenen Rahmens.

Notwendig sind Kampagnenmaterialien, die marktspezifisch zusammengestellt und nicht an alle verteilt werden – Idee, Assets, Anleitungen und Vorlagen auf einer Seite, die bereits auf die jeweilige Website zugeschnitten ist. Region und Rolle bestimmen die angezeigten Inhalte, Relevanz ist jedoch das Ergebnis, nicht der Mechanismus.

In Phase drei existieren Vorlagen, die jedoch bei der ersten lokalen Anforderung versagen. Benötigt wird Folgendes: Vorlagen, die die lokale Realität aufnehmen, ohne zu versagenLange, unstrukturierte Codeabschnitte, eine Sprache, die sich ausdehnt – eine Anforderung, die niemand vorhergesehen hat. Das wird Element für Element beim Erstellen der Vorlage entschieden, weshalb manche Elemente gültig sind und andere nicht.

Ben Ruffel, Projektmanager bei PapirflyEr entwickelt und implementiert diese Systeme für große dezentrale Netzwerke. Ich fragte ihn, wie er entscheidet, welche Bereiche gesperrt und welche offen bleiben.

In Phase vier funktionieren die Vorlagen zwar, die Freigabe erfolgt aber weiterhin über die Zentrale und dauert Tage. Notwendig ist eine Prüfung direkt bei der Inhaltserstellung sowie eine klare Festlegung, was überhaupt einer Prüfung bedarf. Die meisten Netzwerke haben dies nie schriftlich festgehalten; es beruht auf Gewohnheit und wird von wenigen Personen umgesetzt. Die Verzögerung lässt sich beseitigen, indem man zwischen freigabebedürftigen und nicht freigabebedürftigen Inhalten unterscheidet.

Rund 81 % der Unternehmen berichten von Inhalten, die nicht ihren Markenrichtlinien entsprechen, und nur 30 % der Organisationen mit Richtlinien geben an, diese konsequent durchzusetzen (Quelle: Lucidpress, jetzt Marq, State of Brand Consistency Report, 2019; Marq, 2026). Diese Zahlen haben sich in den darauffolgenden Jahren kaum verändert.

Phase fünf beginnt, nachdem scheinbar alles funktioniert und der Systemstart von der Zentrale als Erfolg gefeiert wird. Hier kann das zentrale Team von demselben Problem überrascht werden, das es von Anfang an zu lösen versuchte: die kontinuierliche Nutzung. Die Nutzung bricht nicht ein, sondern nimmt ab – die Nutzer, die das System kannten, wenden sich anderen Diensten zu, die Bibliothek entspricht nicht mehr den aktuellen Bedürfnissen der Standorte, und die Aktivität sinkt still und leise.

Drews erste Beobachtung, wenn ein Netzwerk einen Rückgang verzeichnet, ist, dass der Rückgang in erster Linie ein Sichtbarkeitsproblem ist, bevor er zu einem Aktivitätsproblem wird:

In Phase fünf ist ein benannter Verantwortlicher und Transparenz darüber erforderlich, wer das System tatsächlich nutzt. Ein frühzeitig festgestellter Rückgang deutet eher auf Handlungsbedarf als auf einen Systemfehler hin und beschreibt in der Regel etwas, das das Netzwerk aktuell benötigt und das noch niemand umgesetzt hat. Erst wenn eine verantwortliche Person benannt wurde, können die notwendigen Anpassungen vorgenommen und die lokalen Teams dazu angehalten werden, die Markenrichtlinien einzuhalten.

Wie findet man seinen Ausgangspunkt?

Die schnellste Diagnosemöglichkeit ist keine Umfrage unter Ihren Standorten. Es geht vielmehr um eine Frage an Ihr eigenes zentrales Team: Woraus bestand der Großteil ihrer Woche tatsächlich?

• Die Bearbeitung von Anfragen nach Dateien, die bereits irgendwo existieren, deutet auf Phase eins hin.
• Dass von den Websites überhaupt nichts zu hören ist, während trotzdem markenfremde lokale Inhalte auftauchen, deutet ebenfalls auf Phase eins hin.
• Das Umschreiben oder Anpassen von zentralem Material für bestimmte Märkte deutet auf die zweite Phase hin.
• Die Behebung fehlerhafter Layouts und die Behandlung von Ausnahmen bei Vorlagen deuten auf Phase drei hin.
• Das Abarbeiten einer Überprüfungswarteschlange deutet auf Phase vier hin.
• Nichts von alledem, aber ein rückläufiger Verbrauch deutet auf Phase fünf hin.

Dies funktioniert, weil die Auslastung eines zentralen Teams die zuverlässigste Information darüber liefert, wo das System versagt. Alles, was das Netzwerk nicht selbst erledigen kann, erreicht die Zentrale als Anfrage, und die Art dieser Anfragen beschreibt den jeweiligen Status präzise.

Marketingfachleute wenden bereits viel Zeit für das Asset-Management auf: 37 % investieren fünf bis zehn Stunden pro Monat und 27 % sogar mehr als zehn Stunden (Quelle: Storyblok, globale Umfrage unter 500 Marketingfachleuten, 2023). Diese Stunden liefern die aussagekräftigsten Daten zur Markenkonsistenz, die den meisten Unternehmen zur Verfügung stehen.

Eine zweite Überprüfung ist sinnvoll. Fragen Sie sich, welcher Anteil Ihrer Standorte im letzten Quartal überhaupt Daten über das zentrale System generiert hat – Netzwerke, die glauben, sich auf Stufe drei oder vier zu befinden, stellen regelmäßig fest, dass ein erheblicher Anteil nie Stufe eins erreicht hat.

Fazit

Die fünf Stufen stellen keine Reifegradbewertung dar, die nach oben gemeldet werden soll. Sie dienen vielmehr dazu, ein Problem, das allgemein diskutiert wird, so konkret zu formulieren, dass Handlungsbedarf besteht.

Die meisten Netzwerke liegen weiter hinten, als sie annehmen, und das ist keine Kritik an den Teams, die sie betreiben. Die einzelnen Phasen sind vom Zentrum aus tatsächlich schwer zu erkennen, da jede hinter der vorhergehenden verborgen ist.

Wenn Sie aus diesem Text etwas mitnehmen, dann die Diagnose statt des Modells. Schauen Sie sich an, womit sich Ihr zentrales Team letzte Woche beschäftigt hat, und Ihr Ausgangspunkt wird sich von selbst ergeben.

Häufig gestellte Fragen

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